改革扬帆风正劲，击鼓催征再出发。装备集团乘着三项制度改革深化提升行动的东风，针对“下、出、减”难、“易岗不易薪”、分配“大锅饭”等改革重点难点，坚定不移打好三项制度“改革牌”、书写企业发展“新篇章”，在集团系统内全面推进组织人效提升改革。

做好“加减乘除”，推动实现“四化目标”

为增强改革的系统性整体性协同性，发挥好样板示范效应，装备集团党委在集团本部率先开展组织人效提升改革。通过做好“加减乘除”，不断推动实现“四化目标”，确保改革攻坚任务取得实效。

做好优化人才结构的“加法”，实现管理人员契约化。

推进全员竞聘。本部8个统筹管理岗和若干副职级岗位面向系统内部公开竞聘，充分实现管理人员能上能下。推进基层双向选择。以任职资格为依据，岗位编制数为硬约束、提高人岗匹配度为原则，由部门负责人和员工进行双选对接，共有26名员工完成对接。加大专业人才外部引进力度。实现主业领域博士人才引进零的突破，成功引入陶瓷膜研发工程师、检测工程师、环保技术岗等专业人才7名，为主业发展夯实了人才基础。推动管理人员契约化管理。更大范围落实部门负责人管理责任，与10名部门负责人签订了“一契两书”。通过做优结构的加法，本部中层管理人员的平均年龄下降2.42岁，研究生以上学历、专业技术人员占比分别提高3.56%、2.95%，员工队伍的素质得到显著提升。

装备集团开展内部竞聘本部中层正、副职级综合评估

做优存量人员队伍的“减法”，实现员工流动市场化。

以刀刃向内的自我革命精神，不断做优存量，构建市场化用工机制。推动中层末等调整，对不胜任岗位要求的管理人员予以调整或退出的人数比例达到33.33%。推动易岗易薪、薪随岗变，对涉及降级和调岗人员薪酬重新评估套改。

做好考核激励机制的“乘法”，实现激励分配差异化。

通过岗位价值评估、重塑薪酬序列、加大考核精准度等改革，释放激励分配的乘数效应。开展岗位价值评估，拉开不同序列薪酬差距。在工资总额基本保持不变的情况下，对不同序列采取不同的薪酬策略，将薪酬增量部分向关键序列、关键岗位倾斜，薪酬套改后，不同序列同一级别，薪酬差距拉开最大近40%，技术序列年度薪酬平均提升8.31%。加大考核精准度，放大绩效激励的分配差距。建立经理层考核、部门考核、个人考核层层分解、逐级考核的全过程绩效考核体系，放大主要考核人权重到60%以上。实施“组织绩效”二次分配，进一步放大绩效激励的分配差距，优秀部门中的优秀员工绩效拉差最高可达到43%。

做好组织流程体系的“除法”，实现组织体系精益化。

除法就是通过厘清部门职能、理顺业务流程，推动实现组织体系精益化。优化组织架构。根据工作需要精简机构，撤销服务中心。理顺部室职责，增加市场研究、投资管理、业务开拓职能，理顺物业管理、机构设置职能。强化事业部建设。在职能部门普遍缩编的情况下，环保事业部增加了科技管理岗、市场营销岗编制，着力打造技术研发和市场开拓能力。通过改革逐步打造“小本部大业务”管控格局，事业部和职能管理部门编制数约为1:2，事业部专业技术人员、研究生以上学历占比均为70%，中级以上职称人员占比50%，平均年龄37.80岁，初步搭建起年轻化、专业化、高素质的技术骨干团队。

坚持“三个统一”，确保改革稳妥推进。

本轮改革范围之广、变革之深、难度之大前所未有，为确保改革稳妥推进，装备集团党委坚持“立”与“破”、“稳”与“进”、“情”与“理”三个统一。坚持立和破相统一。“立”足企业良性发展，创新使用竞争上岗、双向选择、岗位价值评估等改革组合拳，推动改革向纵深推进；“破”除“下、出、减”困局，坚决调整“躺平式”干部，推动能力业绩欠佳员工市场化退出。坚持稳与进相统一。注重做好制度搭建、“三定”调整、薪酬套改，开展考核等各项改革举措的梯次接续、前后衔接，做到精准发力、持续发力，稳中求进、紧而有序，设想的改革目标全面实现。坚持情与理相统一。在做好员工思想工作上始终秉持着和员工共情共担的理念，对不同年龄段的末等员工设立了多种分流方式，最终圆满解决全部分流人员问题，未发生信访和劳动争议事项。

经过本轮改革，装备集团人效精细化管理水平得到显著提升，核心人效指标实现“两增一降”：2024年度装备集团全员劳动生产率同比增长31%，人工成本利润率增长20个百分点，人事费用率下降1.62个百分点。全面激活人才“一池活水”，推动集团经营业绩结出丰硕成果，2024年集团营业收入完成预算目标114.52%，同比增长22.2%；利润总额完成预算目标194%，以改革促发展的作用得到充分体现。

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供稿：装备集团